Внимание! Вы используете устаревший браузер.

Сколько стоит текучесть персонала?

Сколько стоит текучесть персонала?

Показатель текучести кадров является самым главным, так как по нему судят о работе служб персонала в компании.

Сайт finresult.ru переезжает на новый домен finkontrol.com.

, 30 сентября, 2013, 289, 0

Всем известно, что прибыль – обобщающий финансовый показатель деятельности компании. Стоит заметить, что по такому же принципу текучесть показывает результат работы с персоналом. Конечно, как на показатель прибыли, так и на текучесть персонала влияют большое количество факторов. Наверное, показатель текучести кадров является самым главным, так как по нему судят о работе служб персонала в компании.

Показатели текучести

Возникает вопрос: «Почему показатель текучести персонала является важным?» Первоначально можно говорить, что этот показатель рассказывает о том, насколько комфортны условия работы в данной компании. Однако, специалист службы персонала знает, что за этой «комфортностью» находится много факторов. Это и принципы управления, и система мотивации персонала, и система работы с увольнениями, и система адаптации новичков и так далее. Из этих показателей и складывается корпоративная культура фирмы, то есть удобство работы в ней. Мы ведем именно такие рассуждения, когда говорим о текучести персонала с руководителем и непосредственно персоналом. Однако, сами руководители любят совершенно другие аргументы. Они являются бизнесменами и их задача – зарабатывать прибыль. Именно поэтому целесообразнее разговаривать с руководителями на их же языке (языке цифр): «сколько стоит текучесть?»

Я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника в своей компании. Фрагмент такого расчета приводится в приложении. Помимо отмеченных 5 пунктов в нем присутствует также оформление самого увольнения, а также общие расходы. Необходимо сразу оговориться, что я не подсчитывала «стоимость упущенной выгоды». То есть того, что за период отсутствия сотрудника, который уволился, и выхода уже нового, мы можем потерять или упустить клиентов, а, следовательно, и прибыль. Во-первых, посчитать такую упущенную выгоду сложно, во – вторых, наша компании является процессинговой, то есть мы ведем работу над тем, чтобы уход сотрудников не влиял на работу с клиентами. Нам позволяют это сделать прописанные бизнес-процессы.

Как показывает таблица, в расчет я включила довольно типичные статьи, которые связаны с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип такого расчета подбора базируется на том, что время, которое затратили менеджеры по подбору, руководители различных уровней, которые участвуют в проведении собеседований с кандидатами, стоит для фирмы денег. Они получают заработную плату, и, оценивая статистическим путем время, затрачиваемое ими на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну вакансию, я решила предложить посчитать именно так затраты. Аналогичным путем и посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении. Ввести в должность нового работника является также затратой, которая включена у меня в раздел под названием «Адаптация сотрудника».

Большие затраты – обучение новичков. Они разнятся в зависимости от должности. Именно по этой причине в конце таблицы Вы можете наблюдать 2 конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. И ясное дело, что на обучение продавца-консультанта уделяется больше внимания, нежели на обучение секретаря-консультанта.

Важную статью расходов, а именно – затраты на рекламу для привлечения персонала, включают в себя общие расходы. Сотрудники отдела подбора, которые эффективно работают, помогают нам не пользоваться услугой кадровых агентств. Помимо всего этого, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств, таких как: СМИ, сайты, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Также мы активно используем «бесплатные» источники: сайт нашей компании, а также просим сотрудников приводить своих знакомых. С такой целью мы 2-3 раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий. То есть, если умножить общую сумму затрат на 1 сотрудника на кол-во уволенных в периоде, который анализируем, то служба персонала может показать конкретные данные руководителю. Зачастую, когда руководитель смотрит на них, он делает вывод, что «беречь персонал – это выгода!». На данный момент, это лозунг нашей компании. Именно после данных цифр мы смогли включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.

Профилактика увольнений

Важным в работе службы персонала является предотвращение увольнения. В нашей компании для этого мы разработали специальный регламент проведения профилактического мероприятия при увольнении работников из компании. Когда работник решил уволиться или же готовится принять такое решение, то в этом случае в регламенте определены действия сотрудников службы персонала и руководителя. Нашей общей задачей является детально исследовать причину, которая побудила сотрудника принять такое решение. В этом диалоге принимают участие все заинтересованные стороны: и сотрудник, и менеджер по персоналу, и его руководитель. Дальнейшая задача – это понимание того, необходимо ли устранять те причины, которые побуждают сотрудника уволиться. Как показывает наша практика, сотрудникам не нравится стиль управления руководителя, они хотят сменить направление своей профессиональной деятельности. Мы стараемся рассматривать все пожелания, а также сопоставляем их с возможностями нашей компании. Также случаются и компромиссы. Конечно же, сотрудники, которые нарушают трудовую дисциплину, регламенты компании, не выполняют свои должностные обязанности, будут уволены.

Увольняющийся сотрудник, а также другие члены коллектива видят то, что внимание уделяется каждому из них, наша компания дорожит своим персоналом. Эти сотрудники не вредят компании, распространяю о ней негативную информацию. Самое главное, что мы наблюдаем результаты такой работы – снижается текучесть персонала, сотрудники часто обращаются в службу персонала с просьбами произвести их вертикальную или горизонтальную ротацию.

Анализ причин увольнений

«Предупрежден – значит вооружен». Такой девиз мы часто используем, когда анализируем, формируем и представляем нашему руководству отчет про причины увольнений работников. В ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками 2 года тому назад мы определили наиболее часто встречающиеся причины, которые обозначены сотрудниками при увольнениях. На основании этого мы составили отчет, в котором причин было больше десяти, однако представлю самые основные:

  • уровень заработной платы;
  • неподходящий график работы;
  • семейные обстоятельства;
  • плохой начальник;
  • плохой коллектив;
  • плохое здоровье, отсутствие перспектив;
  • несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы;
  • неудобный проезд до работы;
  • инициатива администрации и т. д.

Во время выходного собеседования с менеджером по персоналу, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника, заполнению выходной анкеты менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения, а затем определяет основную, которую позже и заносит в отчет.

Мы подсчитываем причины увольнений в процентном соотношении в отчете и определяем среди них незначительные, а также имеющие высокие процентные показатели. Так как такой отчет мы ведем 2 года, то можем в динамике посмотреть изменение причин увольнений. Такой отчет является для нас ценной информацией к действию, к устранению причин увольнений. Также, помимо отчета о причинах увольнения, мы ведем еще отчет по стажу работы сотрудников, которые уволились из компании. Мы также пристально наблюдаем за увольнениями и на испытательном сроке. На данный момент это является для нас болевой точкой, так как мы теряем свыше 30% сотрудников на этом этапе. Чтобы бороться с данной проблемой, мы усиливаем отбор кандидатов, внедряем профессиональное тестирование, общеязыковую грамотность, тестирование на компьютерную грамотность и так далее. На данный момент мы активно внедряем наставничество, создали регламенты по прохождению.

Вторая болевая точка для нас – это увольнение сотрудников, которые проработали в компании 1-2 года или более. На их обучение компанией были затрачены значительные средства. По различным причинам нам не удалось предоставить им необходимые должности и условия для работы. Люди ушли в другие фирмы и компании, при этом забрав с собой знания про бизнес-процессы нашей компании. Это не выгодно для компании, поэтому мы старательно боремся с подобными увольнениями.

Понравилась статья? Поделись с друзьями

Код для вставки на сайт или блог.

Пример отображения блока: